TV programa
 

Horoskopai
 
SEKITE MUS Registruotiems varototojams
Paieška
LIETUVAKOMENTARAIPASAULISKULTŪRAISTORIJALŽ REKOMENDUOJAEKONOMIKASPORTAS
Šeima ir sveikataPrie kavosŽmonėsGimtasis kraštasMokslas ir švietimasTrasaKelionėsKonkursaiNamų pasaulisGamtaAugintiniai
EKONOMIKA

Suderinta organizacija – kas svarbu, norint to pasiekti

2012 10 02 16:12
beautyandstyle.com nuotr.

Maždaug prieš dešimtį metų vadybinę bendruomenę sujudino D.Norton ir S.Kaplan paskelbti tyrimo duomenys, kurie parodė, kad apie septyniasdešimt procentų organizacijų nepajėgia įgyvendinti savo strategijos. Pagrindinės to priežastys slypi anaiptol ne pačios strategijos suformulavimo kokybėje. Svarbiausia priežastis pasirodė ta, kad darbuotojai, kurių rankomis strategija bus įgyvendinama, tiesiog nežino, ką ir kodėl jie turi pasiekti, o vadovai nėra pakankamai motyvuoti šiuos klausimus spręsti.

Minėtojo tyrimo pasekoje buvo įsisąmoninta įmonės strateginio valdymo ir nematerialaus turto svarba, sukurtas ir ištobulintas ne vienas vadybos įrankis, skirtas „išversti“ strategiją į kasdieninę kalbą bei perduoti ją eiliniams organizacijos darbuotojams. Lietuvoje, kaip ir kitose šalyse, strategijos žemėlapiai, tikslų sistemos, subalansuotų rodiklių nustatymas ir stebėsena, darbuotojų veiklos valdymo sistemos bei kiti įrankiai daugeliui organizacijų tapo įprasti. Sukaupta patirtis leidžia daryti apibendrinimus ir formuluoti patarimus tiems, kas nori atsinaujinti arba dar tik pradeda bandyti valdymo įrankius, skirtus strategijos komunikavimui ir įgyvendinimui užtikrinti. Taigi, į ką svarbiausia atkreipti dėmesį?

Apimti visus lygius. Turbūt visi žino istoriją apie du mūrininkus, kurių vienas manė, kad kloja plytas, o kitas, darydamas tą patį darbą, jautėsi statąs katedrą. Skirtumas ir mažas, ir kartu milžiniškas.

Kai konkrečioje organizacijoje susimąstoma apie sistemingo strategijos įgyvendinimo stiprinimą, dažniausiai pradedama nuo tos vietos, kur labiausiai skauda tuo metu: gal būt reikia atsinaujinti pačią strategiją, gal suvaldyti konkurenciją tarp padalinių, virtusių „vidinėmis karalystėmis“, gal išmokyti vadovus atskirti tikslus nuo detalių instrukcijų veiklai? Išeities taškai gali būti skirtingi, tačiau tvaraus rezultato galima tikėtis tik tada, kai bus naudojama ne viena priemonė ir jų visuma apims tiek visos organizacijos, tiek atskirų padalinių, tiek poveikio atskiriems darbuotojams lygmenis.

Susitarti. Dirbant su kai kurių organizacijų vadovais gana aštriai iškyla klausimas: ar tikslai gali būti „nuleisti“ pavaldiniams? Peržvelgus pastarųjų metų vadybinę literatūrą tikrai gali susidaryti įspūdis, kad tai nėra tinkama praktika: kaip geroji patirtis yra propaguojamas darbuotojų įgalinimas ir įtraukimas, visapusiškai panaudojant jų potencialą. Tai tiesiogiai skatina darbuotojų motyvaciją ir įsipareigojimą darbą atlikti gerai. Tai kaip gi čia dera tikslų „nuleidimas“?

Tenka prisiminti kas yra tikslas, o kas – priemonė. Organizacijos kuriamos tam, kad kurtų vertę savo savininkams ar vykdytų visuomeninę misiją, bet ne tam, kad užtikrintų galimybę visiems dalyvauti nustatant organizacijos veiklos tikslus. Todėl visos organizacijos ar aukštesnio padalinio tikslai daugeliui darbuotojų yra duotybė, o ne derybų objektas.

Vis tik tai neprieštarauja darbuotojų įtraukimo, kaip priemonės užtikrinti strategijos įgyvendinimą, idėjai. Tikslai ir prioritetai privalo būti aptarti ir dėl jų turi būti susitarta „gyvoje“ diskusijoje. Tik esminis tokios diskusijos klausimas yra ne „ar darysiu“, o „kaip darysiu“. Tai kiekvienam padeda išversti prioritetus į savo kasdieninio darbo užduočių kalbą, pamatyti, kad viskas yra aprėpiama, ir prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus.

Pateikti paprastai ir aiškiai. Tikslai ir organizacijos, ir padalinio, ir asmeniniame lygmenyje neturi apimti visko, kas įmanoma darbe - tik tikruosius prioritetus. Tai, ar sugebame juos suformuluoti, yra savotiškas testas, ar suprantame savo organizacijos strategiją, o kartais ir ar apskritai ją turime.

Nėra vieno teisingo tikslų ar veiklos rodiklių skaičiaus. Vis tik patirtis rodo, kad tuomet, kai jis viršija septynis - dešimt, dažniausiai tarp prioritetų atsiranda savi prioritetai, o visa kita tampa tik priemonėmis jiems pasiekti ar indikatoriais, rodančiais ar einame teisinga kryptimi.

Suderinti tarpusavyje. Pats organizacijos sąvokos apibrėžimas sako, kad visi jos darbuotojai turėtų dirbti bendram tikslui. Deja, tam tikri vidiniai konfliktai yra natūraliai užprogramuojami jau pačioje organizacinėje struktūroje. Tarkim, pardavėjai dėl pačios jų darbo prigimties turi kitokius prioritetus, nei jų parduotų paslaugų diegėjai. Todėl labai lengvai padalinio tikslai tampa svarbesni už visos organizacijos tikslus ir pradeda formuotis „vidinės karalystės“.

Tokioje situacijoje labai praverčia bendras tikslų formulavimas ir vidinės derybos tarp padalinių vadovų, kurių eigoje „nušlifuojami“ padalinių tikslai, suderinamos skirtingos pozicijos ir ambicijos, bei atvirai įvardinama, ko mūsų padalinys sutinka atsisakyti kitų padalinių labui ir kokios pagalbos iš jų tikisi, kad būtų pasiektas geriausias netto efektas.

„Auginti“ vidurinės grandies vadovų įgūdžius ir požiūrį. Vidurinė vadovų grandis yra galinga jėga bet kurioje organizacijoje, kuri arba veiksmingai perduoda savo pavaldiniams įmonės vadovybės pasirinktus prioritetus, arba tampa tam sunkiai įveikiama kliūtimi.

Kiekvienos organizacijos siekiamybė yra turėti tokius vidurinės grandies vadovus, kurie sugeba paskatinti savo pavaldinius dėti papildomas pastangas visos organizacijos tikslų pasiekimui. Tai reiškia, kad jie patys tikslų bei rodiklių formulavimą, jų išaiškinimą pavaldiniams ir nuolatinį grįžtamojo ryšio teikimą apie tikslų pasiekimą, asmeninės atsakomybės už pasiektus rezultatus prisiėmimą, turėtų laikyti esmine savo darbo dalimi. Tam reikalingi ir tinkami įgūdžiai, ir tinkamas požiūris į savo vaidmenį organizacijoje, kuris neatsiranda savaime, o turi būti tikslingai formuojamas.

Tai ypač akivaizdžiai tenka stebėti diegiant darbuotojų veiklos valdymo sistemas. Diegimo pradžioje dažniausiai didžiausius nuogąstavimus įmonėje kelia „minkštoji“ darbuotojų veiklos valdymo sistemos dalis – kompetencijos. Kyla abejonių ar tai objektyvu, ar sugebėsime įvertinti, ar susišnekėsime? Tačiau pirmieji sistemos taikymo metai dažniausiai parodo, kad tikrasis iššūkis slypi ne darbuotojų kompetencijų aptarime, o gebėjime tinkamai formuluoti tikslus – taip, kad jie būtų aiškiai pamatuojami ir susieti su įmonės strateginiais prioritetais. Pirmasis pabandymas taip pat dažnai atskleidžia dalies vidurinės grandies vadovų motyvacijos spragas, kai metiniai pokalbiai su darbuotojais vyksta „dėl pliuso“.

Laiku peržiūrėti ir atnaujinti. Planavimo susirinkimų ar metinių veiklos vertinimo pokalbių ciklai paprastai sukelia nemažą šurmulį: vieną kartą per metus darbuotojai ir vadovai atideda į šalį rutininius darbus ir susitelkia ties metų rezultatų vertinimu ir ateities taikinių nustatymu. Esame labai įpratę, kad planavimo ir vertinimo ciklai sukasi kas metus: tai kas trunka iki metų yra taktika, o kas virš metų – tai jau strategija.

Daugelyje organizacijų tai pasiteisina. Tačiau kitose joks analizėje ir planavime naudojamų duomenų kiekis nesuteikia prabangos patikimai numatyti kas laukia po metų: skoniai keičiasi, naujienos tampa „karštomis“ pernakt ir taip pat greitai pasensta. Todėl neverta per tvirtai prisirišti prie to „kaip daro visi“ ir geriau veiklos valdymo ciklus suderinti su savo organizacijos poreikiais.

Diana Palivonienė

DALINKIS:
0
0
SPAUSDINTI
EKONOMIKA
Rubrikos: Informacija:
AugintiniaiEkonomikaFutbolasGamtaĮkainiai
Gimtasis kraštasIstorijaJurgos virtuvėKelionėsInfoblokai
KomentaraiKonkursaiKovos menaiKrepšinisReklaminiai priedai
KultūraLengvoji atletikaLietuvaLŽ rekomenduojaPrenumerata
Mokslas ir švietimasNamų pasaulisPasaulisPrie kavosKontaktai
SportasŠeima ir sveikataTrasaŽmonėsKarjera
Visos teisės saugomos © 2013-2016 UAB "Lietuvos žinios"